La responsabilidad emocional de un líder se multiplica por dos.

Un liderazgo efectivo depende directamente del nivel de respeto y admiración de parte de un grupo de trabajo hacía el jefe. No obstante, es una realidad que no siempre los líderes utilizan la mejor estrategia para ganarse las dos  condiciones anteriormente mencionadas.La empatía y las habilidades sociales son un don, que todos podemos desarrollar pero que no todos poseemos por naturaleza.

Al no saber cómo, muchos líderes recurren a las formas más comunes y simples para—literalmente—apoderarse del respeto de sus subordinados; lo imponen. 

-“Aquí el que manda soy yo”, “no tengo por qué darles explicaciones”, “está es tú última oportunidad, o lo haces o estás despedido”, “hazle como puedas, pero a mí me entregas resultados”, “si mañana no está ese reporte a primera hora en mi oficina, no te molestes en volver”, “nadie te pidió tu opinión”.

Sin embargo, estos liderazgos que basan su éxito—porque muchas veces obtienen buenos resultadosen la imposición, el castigo, la intimidación y la represión, propician la ineficiencia, la descoordinación, el ausentismo y una alta rotación de personal en la organización.

 “El poder también influye en el contagio emocional, determinando sobre cuál de los cerebros implicados gravitará la interacción. Y hay que decir que las emociones fluyen con especial intensidad desde la persona socialmente más dominante a la menos dominante. En este sentido, los seres humanos atribuimos naturalmente más importancia y prestamos más atención a lo que dice y hace la persona más poderosa del grupo. Esto amplifica la intensidad del mensaje emocional transmitido por el líder y confiere a sus emociones una cualidad especialmente contagiosa. Como escuché decir, en cierta ocasión, a un líder de una pequeña organización: «Cuando estoy enfadado, los demás se contagian como si de la gripe se tratara». El tono emocional del líder tiene una importancia realmente extraordinaria”. Este efecto de la emoción se vio corroborado por un experimento en el que cincuenta y seis jefes de equipos simulados de trabajo se vieron externamente movilizados hacia estados de ánimo positivos y negativos y posteriormente se determinó el impacto emocional que ello provocaba en los grupos que dirigían…Los equipos dirigidos por jefes gruñones, por su parte, demostraron hallarse más descoordinados y también eran más ineficaces. Pero lo peor de todo fue que los esfuerzos alentados por el miedo para complacer al líder les llevó a elegir las peores estrategias y a tomar decisiones equivocadas”. (Goleman, 2006)

En otras palabras, el desempeño de los subordinados es influido directamente por la capacidad de liderazgo e inteligencia emocional de su jefe. Tal parece que a mayor visión, motivación, responsabilidad, empatía, congruencia y capacidad de toma de decisiones por porte del líder, mayor es el rendimiento y los  resultados conseguidos por el grupo de trabajo. Por el contrario a mayor egocentrismo, indecisión, arrogancia, insensibilidad e incapacidad para asumir responsabilidades parte del líder, menor es el rendimiento y resultados del grupo de trabajo.

“Según Kohlreiser, cuando el trabajador se siente seguro, se centra más en lo que está haciendo, consigue sus objetivos y no considera los obstáculos como amenazas, sino como retos. Cuando, por el contrario, se siente ansioso, se preocupa demasiado por el fantasma del fracaso y teme ser rechazado o abandonado (lo que, en el contexto laboral, significa ser despedido). Es por ello que, en este último caso, sólo juega sobre seguro. Las personas que sienten que su jefe les proporciona un fundamento seguro son, en opinión de Kohlrieser, más libres para explorar, se divierten más, asumen más riesgos, introducen cambios y están más dispuestos a enfrentarse a nuevos retos. Otra ventaja adicional es que, cuando los líderes que establecen un fundamento seguro se ven obligados a proporcionar un feedback negativo, los subordinados no sólo lo reciben más abiertos, sino que se benefician también de conocer información que, de otro modo, resulta difícil de aceptar”. (Goleman, 2006)

Finalmente y manera de conclusión, creo que es evidente que la responsabilidad de un líder para gestionar su emociones es del doble. Daniel Goleman afirma que los líderes verdaderamente efectivos se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, “que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales”.

José Manuel Guevara S.

Twitter: jmguevaras

Para consultar la sección sobre inteligencia emocional da clic aquí.

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Liderazgo: ¿Qué papel juega la inteligencia emocional?

Fuentes Consultadas:

Bar-On, R., & Parker, J. The Handbook of emotional intelligence: Theory, development, assessment, and application at home, school, and in the workplace. New York, Jossey-Bass 2000.

Cooper R. K. & A. Sawaf, A. Emotional intelligence in leadership & organizations. New York: Grosset/Putnam 1997.

Goleman Daniel: “La inteligencia Emocional, cuando lo inteligente es tonto”. Editorial Planeta 1995.

Goleman Daniel (2004 Octubre) ¿Qué hace un líder? Obtenido en Octubre 2011 dehttp://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20hace%20a%20un%20Lider-%20GOLEMAN.pdf

Taller de Inteligencia Emocional. Dr. Alberto Beuchot ITESM C. Querétaro. 2011

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